What business leaders expect from their HR managers: towards a role analysis
Ce que les dirigeants d'entreprise attendent de leur DRH : vers une analyse en termes de rôles
Résumé
Through this research, we offer a portrait "seen from the field" of two key figures in the management of any structure: D.G. and D.R.H, an unstoppable duo to mediate social dialogue and bring to life strong approaches. This duo is talking about him at the moment: trophies of the best PDG-DRH binomials given to the CNIT in Paris since 2003, modeling of the D.R.H. strategist in the literature, training to optimize the CEO / HRD relationship, as many current events that try to disclose the image of a more strategic HR function than before even if nothing is acquired in terms of legitimacy of the function. What are the expectations of the general managers of the company with regard to the R.H. function and its first representative, the D.R.H. ? This is the general question that this research attempts to answer. Indeed, the HR function seems to gain legitimacy according to their leaders ... Besides that it can satisfy professionals in these trades or show an evolution, it can also be compared to the growing complexity of work environments. The comments collected suggest a somewhat unexpected reality. If the diversity of role expectations is hardly surprising, it is different from the role ambiguities linked to the nodal position of the D.R.H. often torn between the different requests of the sub-groups with which it is in contact. From this point of view, the results from our analysis highlight the fact that the strategic role of the D.R.H. lies less in his ability to anticipate the future than in the two more political roles of intermediation and expertise that he is called upon to play with the internal and external actors of the organization. It also emerges from this analysis, role expectations with regard to the D.R.H. distinct according to the sector of activity and the organizational model.
A travers cette recherche, nous proposons un portrait « vu du terrain » de deux figures clés de la direction de toute structure : D.G. et D.R.H, duo imparable pour arbitrer le dialogue social et faire vivre des démarches fortes. Ce duo fait parler de lui en ce moment : trophées des meilleurs binômes PDG-DRH remis au CNIT à Paris depuis 2003, modélisation du D.R.H. stratège dans la littérature, formation pour optimiser la relation PDG/DRH, autant de faits d’actualités qui essaient de divulguer l’image d’une fonction RH plus stratégique qu’avant même si rien n’est acquis en terme de légitimité de la fonction. Quelles sont les attentes des directeurs généraux (D.G.) d’entreprise à l’égard de la fonction R.H. et de son premier représentant, le D.R.H. ? Telle est la question générale à laquelle tente de répondre cette recherche. En effet, la fonction RH semble gagner en légitimité aux dires de leurs dirigeants… Outre que cela puisse satisfaire les professionnels de ces métiers ou montrer une évolution, cela peut aussi être rapproché de la complexité grandissante des environnements de travail. Les DG ont et auront de plus en plus besoin de cultiver un partenariat stratégique avec leur DRH, étant dépendant d’un œil expert sur la gestion sociale de leurs structures. Négociations tacites, reconfigurations, changement, chacun joue un rôle et la réalité du binôme DG-DRH est fine à décrypter. C’est en s’attachant aux concepts très précis de « rôles » et d’« attentes de rôles » en première partie que nous exposerons notre problématique. Cette perspective est illustrée dans la deuxième partie de ce chapitre par une enquête qualitative de nature exploratoire menée par entretiens semi-directifs auprès de vingt deux dirigeants de structure . Les propos recueillis laissent entrevoir une réalité pour le moins inattendue. Si la diversité des attentes de rôle ne surprend guère, il en va différemment des ambigüités de rôle liées à la position nodale du D.R.H. souvent écartelé entre les différentes demandes des sous-groupes avec lesquels il se trouve en contact. De ce point de vue, les résultats émanant de notre analyse soulignent le fait que le rôle stratégique du D.R.H. réside moins dans sa capacité à anticiper l’avenir que dans les deux rôles plus politiques d’intermédiation et d’expertise qu’il est appelé à jouer auprès des acteurs internes et externes de l’organisation. Il ressort également de cette analyse, des attentes de rôles à l’égard du D.R.H. distincts selon le secteur d’activité et le modèle organisationnel.